Как провести ассесмент для сотрудников

Отношение к этой оценочной технологии со стороны руководителей компаний, консультантов, HR-специалистов и работающих сотрудников менялось в диапазоне от восторга и сверх-ожиданий — до критики и непринятия. Сначала думали, что, наконец, появился мощный инструмент, позволяющий получить оценку персонала с очень высокой валидностью. Кто-то из руководителей надеялся, что по результатам ассессмента можно будет легко расстаться с неэффективным персоналом. Кто-то думал о том, что специалистов со сниженной компетентностью можно понизить в должности и тем самым, оптимизировать затраты на персонал. Были также и те, кто при помощи ассессмента надеялись повысить управляемость сотрудников и сделать их послушными.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Подбор персонала. Оценка компетенций. Ассессмент центр в медицине и не только.

Содержание:

• Ассессмент-центр
• Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий
• Ассессмент-центр: что это?
• Технология Assessment Center: Виды, этапы и инструменты ассессментов
• Ассессмент-центр: современный метод оценки персонала
• Гонка героев, или как успешно пройти ассессмент в компанию мечты
• Ассессмент-центр: примеры заданий

Ассессмент-центр

Отношение к этой оценочной технологии со стороны руководителей компаний, консультантов, HR-специалистов и работающих сотрудников менялось в диапазоне от восторга и сверх-ожиданий — до критики и непринятия. Сначала думали, что, наконец, появился мощный инструмент, позволяющий получить оценку персонала с очень высокой валидностью.

Кто-то из руководителей надеялся, что по результатам ассессмента можно будет легко расстаться с неэффективным персоналом. Кто-то думал о том, что специалистов со сниженной компетентностью можно понизить в должности и тем самым, оптимизировать затраты на персонал. Были также и те, кто при помощи ассессмента надеялись повысить управляемость сотрудников и сделать их послушными. Материалы с описанием игр и упражнений держались в секрете и продавались за большие деньги.

Со временем все поняли, что по результатам ассессмента уволить нерадивого сотрудника нельзя, это противоречит российскому законодательству, а вкладывать деньги в обучение и развитие неэффективного персонала нет смысла.

В этот период ассессменты проводились, но по результатам оценки персонала управленческие решения принимались редко или вообще не принимались. Для определения целей ассессмента выделим несколько видов этой оценочной технологии, которые в последнее время практикуются в России: групповые ассессменты в регулярном менеджменте, ассессменты в формате управленческих турниров и персональные ассессменты. Ассессменты в регулярном менеджменте проводятся с такими целями:. При подборе кандидатов на ключевые вакансии с целью планирования их адаптации, наставничества и обучения;.

При оценке работающих ключевых сотрудников и середняков с целью планирования их дальнейшего обучения и развития в компании;. При смене компанией стратегии развития, когда ассессмент проводится с целью выделения компетенций, которые необходимо сформировать у ключевых сотрудников для реализации новой стратегии.

Бывает и так, что когда студентов старших курсов принимают на стажировку или преддипломную практику, после ее завершения проводят ассессмент молодых специалистов, чтобы выделить самых успешных и предоставить им рабочие места в компании. Пример по адаптации топ-менеджера. В моем опыте был случай, когда российская компания приняла на работу летнего топ-менеджера коммерческого директора , проработавшего более десяти лет в западной компании.

По результатам персонального ассессмента выяснилось, что, как специалист, он имел отличные управленческие и профессиональные компетенции. Новый топ-менеджер с нескрываемым пренебрежением относился к российскому бизнесу и проявлял высокомерие по отношение к сотрудникам компании.

Утром он мог не поздороваться с коллегами, на совещаниях был резким в общении, критиковал политику компании. Директор по персоналу приняла решение провести ассессмент компетенций личной эффективности нового руководителя. Затем по результатам оценки был проведен персональный коучинг по повышению его лояльности к компании и развитию коммуникативных навыков. В числе компетенций менеджеров по продажам выделяются: знание продукта и услуг компании, навык клиент-ориентированности позитивного отношения к клиенту , навык распознавания психотипов клиентов, навык презентации корпоративных преимуществ компании и самопрезентации, навык интервью клиента, навык работы с возражениями клиента, сотрудничество с клиентов по организации сделки, навык поддержания коммуникаций с клиентом, чтобы он стал удовлетворенным и долгосрочным клиентом.

Если компания не проводит регулярные ассессменты по навыкам продаж, то в конце года нередко планируется обучение, нацеленное на формирование всех восьми перечисленных навыков.

Если же компания в конце года провела ассессмент компетенций своих продавцов и выявила, что большинство навыков продаж у них сформированы, но провисают только один-два навыка например, навыки интервью и работы с возражениями , то обучение планируется непосредственно с целью развития именно этих навыков.

В итоге, затраты времени и финансовых средств на обучение менеджеров по продажам становятся меньше, а прибыль от продаж выше. В третьем случае, когда компания меняет стратегию, определяются компетенции руководителей и ключевых сотрудников, необходимые для реализации новой стратегии.

По результатам ассессмента формируется специальная программа для управленческого резерва с целью развития у них новых управленческих компетенций. В моей практике российская компания переходила с вертикальной системы управления на проектную. При вертикальном управлении в бизнесе организуются четко структурированные направления и подразделения, в каждом из которых работают руководители, имеющие прямых подчиненных.

При проектом управлении такого четкого подчинения нет, лидер назначается под реальный проект, и подбирает команду из числа внутренних специалистов и внешних кандидатов. Проект заканчивается, команды специалистов переходят к выполнению других проектных задач, или уходят работать в другие компании. Мы выделили два типа руководителей — со стратегическим и тактическим стилем управления, и смоделировали управленческие компетенции для стратегического и тактического руководителя.

По результатам ассессмента была сформирована специальная программа корпоративного Mini МВА для руководителей, нацеленная на развитие у них стратегических управленческих компетенций. Ассессменты в режиме управленческих турниров проводятся не так часто, и пока не являются привычной практикой в России.

Отличие таких ассессментов от привычных регулярных ассессментов состоит в том, что они организуются с целью профессионального соревнования с обязательными номинациями за первое, второе и третье места. Оценка компетенций участников турнира выступает не главной, а второстепенной целью. Главная цель такого мероприятия состоит в том, чтобы мотивировать сотрудников на саморазвитие и самообразование.

Турнир проводится в режиме командной работы: каждая команда получает от модератора управленческие и профессиональные задачи, обсуждает их решение, готовит презентацию и выбирает презентора.

На общем обсуждении выступления проходят поочередно, участники команды поддерживают своего презентора, а участники из других команд задают вопросы и формулируют возражения. Такие турниры проходят на эмоциональном подъеме, без барьеров со стороны сотрудников, и кроме мотивационной и оценочной целей, это мероприятие выступает хорошим тим-билдингом.

Крупная металлургическая российская компания провела системное корпоративное обучение персонала в течение двух лет и приняла решение сделать управленческий турнир, чтобы оценить результаты этого обучения. Вместе с коллегой мы организовали турнир по компетенциям, имеющимся в компании с параллельной оценкой сотрудников. Лучшие участники получили номинации и книги в подарок с моей дарственной подписью.

В соответствии с правилами ассессмента каждый участник получил обратную связь по результатам оценки с целью своего дальнейшего саморазвития и самообразования. В первом случае персональный ассессмент проводится с целью оценки уровня развития управленческих компетенций, требуемого для вступления линейного руководителя в новую для него должность топ-менеджера. Как правило, оцениваются такие компетенции, как навыки стратегического планирования и формирования видения развития компании в целом и конкретного направления, в частности, навыки публичных коммуникаций и ведения переговоров, навыки делегирования и внутренних коммуникаций с подчиненными.

При общей положительной оценке данных компетенций в компании принимается решение о повышении линейного руководителя и разрабатывается программа введения его в новую должность. Во-втором случае персональный ассессмент внешнего кандидата, который идет на позицию топ-менеджера, проводится после собеседования менеджера по подбору персонала и встречи с руководителем компании.

Если кандидат заинтересовал компанию, хотят получить углубленную оценку со стороны независимого консультанта, чтобы принять окончательное решение. Бывает и так, что на свободную вакансию топового уровня идут два или три внешних кандидата, и компания хочет определиться, кого из них выбрать.

В таких ситуациях результаты персональных ассессментов всех кандидатов могут помочь в выборе лучшего кандидата. В таких условиях сравнительно короткий по времени не более трех часов персональный ассессмент выбирается компанией-заказчиком как наиболее удобный и формируется гибкий график оценок и обратной связи.

Наконец, в четвертом случае клиент обращается к ассессору самостоятельно, когда находится в поиске новой работы, чтобы понять свои сильные стороны и отразить их в своем резюме и на собеседовании. Кроме того, работающие опытные специалисты, испытывая профессиональную усталость от работы, приходят к консультанту для поиска нового направления в своей самореализации — обучению новым профессиональным навыкам, к которым у них проявилась склонность. Им необходимо понять, имеются ли у них способности для достижения успеха в новой профессиональной области, и как быстро они могут обучиться новым навыкам.

Бывает и так, что к консультанту обращаются родители, чтобы помочь своему ребенку, заканчивающему школу, определиться в выборе дальнейшего образования и последующего профессионального самоопределения. При таком разнообразии видов ассессментов в современной практике оценки персонала, имеются обязательные этапы, и общие технологические приемы и инструменты, при помощи которых проводится оценка и обратная связь с кандидатами, сотрудниками и клиентами.

Чтобы структурно описать приемы и инструменты ассессментов, выделим шесть этапов организации и проведения оценки кандидатов, работающих сотрудников и частных клиентов, и по каждому этапу дадим описание приемов и инструментов оценки. Первый этап: принятие решения по проведению оценки и разработка модели компетенций. Начинать нужно с решения по целям ассессмента и кто конкретно будет проводить ассессмент. Если оценку будут проводить внешние консультанты, необходимо организовать тендер и пригласить для собеседования несколько экспертов.

Если оценку будут делать сотрудники службы персонала, будет нужно определить состав оценочной команды. В любом случае, в команду ассессоров будут входить: модератор, который будет проводить игры и упражнения, эксперты-наблюдатели, которые будут оценивать действия участников и, возможно, коучи, которые будут оформлять результаты оценки писать отчет и заключения и проводить обратную связь с оцененными участниками.

Если сотрудники Службы персонала планируют проводить корпоративный ассессмент в своей компании, начинать нужно с внутреннего PR ассессмента, или проще говоря, с разъяснительной работы преимуществ этой оценочной процедуры. При ассессменте своими силами внутренний PR проводится сотрудниками службы персонала, задействованными в ассессменте, при проведении ассессмента силами внешнего провайдера, это делают внешние модератор, наблюдатели и коучи.

Если руководители получили информацию о планируемом в их компании ассессменте, обычно они приводят такие возражения:. Ассессмент — это трудоемкая и дорогая оценочная процедура. Обойдемся оценкой при помощи аттестации! Сотрудники тоже могут возражать по поводу возможности проведения ассессмента в компании, их возражения обычно такие:. Ассессмент проводится для того, чтобы сократить персонал? Это противоречит российскому законодательству! Мы получим достаточно объективную оценку компетенций сотрудников и сможем спланировать эффективное обучение персонала.

Такую разъяснительную работу перед проведением ассессмента проводят либо сотрудники службы персонала если принято решение провести ассессмент своими силами , либо внешние консультанты если в компанию пригласили внешних ассессоров.

Разъяснительная работа организуется внимательно и без спешки, пока большинство сотрудников компании не поверят в эффективность ассессмента. Бывает, что внутренний PR ассессмента занимает несколько месяцев, но доверие персонала к оценке по технологии ассессмента того стоит.

Разумеется, такая агитационная работа проводится в случае планирования внутреннего, корпоративного ассессмента. В понедельник приглашаем Вас на ассессмент к 9. Если в компании нет своих моделей компетенций, то важной задачей на первом этапе внедрения ассессмента в компании является задача разработки и внедрения корпоративных моделей компетенций, т.

Модели компетенций имеют довольно сложное строение и состоят из названия и расшифровки названия компетенции, уровней шкалирования и четко сформулированных поведенческих индикаторов по каждому уровню. Кроме того, компетенции могут быть структурированы по кластерам: корпоративные компетенции ценности , управленческие компетенции, профессионально-технические компетенции, и, наконец, компетенции личной эффективности.

Приведу пример управленческих компетенций, взятых из книги Спенсеров 5 , сокращенных и адаптированных мною для применения в практике российского бизнеса. Не имеет стратегического видения образа будущего развития компании.

Формирует ситуационные цели, управляет бизнес-процессами и персоналом на уровне операционного менеджмента. Формирует стратегическое видение компании с горизонтом планирования один год. Формулирует цели развития бизнеса и планирует ресурсы на год.

Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования один год , работает над формулированием стратегических целей и планированием ресурсов на три года. Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования три года, работает над формулированием стратегических целей и планированием ресурсов на пять лет. Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования пять лет, работает над формулированием более долгосрочных стратегических целей и планированием ресурсов — более пяти лет.

Имеет стратегическое видение развития компании с горизонтом планирования более пяти лет. Масштабно планирует развитие региона, отрасли в долгосрочной перспективе, с горизонтом планирования более пяти лет.

Передает опыт формирования видения другим. Не придерживается структуры компании. Игнорирует или пренебрегает организационной структурой компании. Понимает формальную структуру. Признает или описывает использует формальную структуру и иерархию компании. Понимает неформальную структуру. Понимает и может пользоваться неформальными структурами определяет неформальных лидеров, влияющих на принятие решения.

Понимает климат и культуру компании. Пользуется корпоративной культурой, принимает стандарты, правила и запреты, принятые в компании.

Ассессмент: пошаговая процедура и примеры заданий

Управление персоналом ставит своей задачей обеспечение успешной деятельности компании и решение комплекса проблем, связанных с мотивацией сотрудников, обучением, оценкой и отбором. По мере развития науки управления ведущим фактором производства — людьми — появилась потребность в оценке персонала. Сегодня работнику прогрессивной и амбициозной компании мало иметь высокий уровень подготовки — важно обладать личностными характеристиками, которые помогут применить знания на практике с максимальным эффектом. Испытание в близких к реальности ситуациях — это подход ассессмент-центра — новой технологии оценки персонала. Рассмотрим подробнее суть и задачи метода, а также ключевые приемы проведения.

Как часто у вас происходит ситуация, когда вы взяли кандидата, показавшего себя на собеседовании как отличного специалиста, а потом выясняется, что он не справляется со своими обязанностями: нет результатов выполнения задач, плохая коммуникация с другими сотрудниками? Ваше время потрачено, а задачи зависли на стадии выполнения. У вас освободилась должность руководителя и вы назначаете на эту должность самого опытного сотрудника в вашей компании, так как так спокойнее всем. Но в данном случае вы упускаете возможности развития вашей компании. Умеет ли ваш опытный сотрудник принимать нестандартные решения?

Ассессмент-центр: что это?

В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмента — полезный, но дорогой инструмент. В каких случаях без него не обойтись? Когда эффективнее применять другие методы? Она разработана для оценки потенциала человека и изначально применялась на стадии отбора кандидатов на ответственные должности будь то управление людьми или управление сложными техническими системами. Главными отличительными особенностями этой технологии оценки являются следующие: оцениваются одновременно несколько человек, самих оценивающих и методов оценки тоже несколько. Процедура занимает, как правило, полный рабочий день классический вариант — один-два дня. Можно ли оценивать узкопрофессиональные знания и навыки с помощью ассессмента? Но не все специалисты по ассессменту делают это.

Технология Assessment Center: Виды, этапы и инструменты ассессментов

Зимние скидки: 4 видеокурса по цене 2-х. Telegram WhatsApp. Оценка необходима для решения следующих целей:. Более того, желательно применять как можно больше оценочных методов, поскольку если выявленный уровень развития компетенций подтверждается различными методами, можно быть уверенными, что это действительно валидная оценка. Перечислю основные термины:.

Активировать демодоступ. Чтобы скачать документ, заполните форму регистрации или войдите на сайт под своим логином. Вам станут доступны ВСЕ разработанные ведущими HR-экспертами образцы документов, тестов, опросников и анкет, которые упростят работу рекрутера и менеджера по персоналу.

Ассессмент-центр: современный метод оценки персонала

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.

.

Гонка героев, или как успешно пройти ассессмент в компанию мечты

.

.

Ассессмент-центр: примеры заданий

.

.

.

.

.