+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Диагностика персонала по методу 360 градусов а если оценка руководителя красное

Диагностика персонала по методу 360 градусов а если оценка руководителя красное

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста. Ее основные идеи:. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Формирование команд на основе оценки 360 градусов рекомендательные системы

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Методика оценки персонала "360 градусов"

Категория: Менеджмент. Похожие презентации:. Система работы с индивидуальным планом развития сотрудника. Профессиональная диагностика и оценка руководителя. Роль и психологические функции руководителя в системе управления. Позитивная психология менеджмента. Курс для руководителей. Мотивация персонала.

Обучение и аттестация. Роль руководителя в служебной иерархии. Основные роли, направления и функции деятельности службы управления персоналом HR- службы. Индивидуальный план развития как инструмент управления развитием работника. Роль руководителя при оценке сотрудника в рамках годового цикла. Роль руководителя при оценке сотрудника в рамках годового цикла Дирекция по управлению персоналом и Дирекция по управлению эффективностью Материалы для семинара Ноябрь - декабрь 3.

Цели семинара: Сформировать целостное понимание роли руководителя при работе с сотрудниками в рамках годового цикла Сформировать понимание целей и результатов личной встречи с сотрудником Обсудить критерии формулировки целей Систематизировать навыки предоставления обратной связи по результатам оценки компетенций, а также навыки формирования Индивидуальных Планов Развития 2 4.

Разминка Годовой цикл — это…? Годовой цикл управления эффективностью в ОМК 5 6. Общие этапы проведения Годового цикла Годовой цикл — система взаимосвязанных между собой процессов по управлению эффективностью персонала. Часть 1. Постановка целей и система целеполагания Управление эффективностью повышает гарантии достижения стратегических целей Компании.

Задача системы управления эффективностью - повышать гарантии достижения стратегических целей Компании. Управление эффективностью регулярный процесс, встроенный в деятельность Компании Стратегия организации Бизнес-процессы планирование, бюджетирование, оценка персонала , информационные системы Цели верхнего уровня Оценка Организационная структура Управление эффективностью Мониторинг Постановка и декомпозиция Система мотивации 12 Соглашение сторон исполнителя и поручителя относительно результатов деятельности на определенный период времени.

Примеры целей и КПЭ для функции управления кадрами 20 В маркетинг термин смарт ввел Питер Друкер американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века в г. Упражнение про ботинки. Вы менеджер по работе с VIP клиентами. В течение двух месяцев Вы пытались установить контакт с очень перспективным для Вашего банка клиентом, и вот Вам удалось назначить встречу в театре — сегодня в Однако, вечером вы обнаружили, что ваши туфли сжевала собака!

Вчера после работы Вы заходили в магазин неподалеку от офиса и выбирали туфли соответствующие ситуации. К сожалению, у Вас не оказалось с собой достаточно наличных, и Вы решили, что купите их как-нибудь в другой раз. На следующий день Вы как обычно приходите на работу в 8. К Вам подходит Ваш руководитель и говорит, что Вам необходимо срочно прямо сейчас выехать к заказчику загород и вернетесь Вы только к концу рабочего дня. Это такой район, в котором даже не работает связь.

Вы понимаете, что купить туфли у Вас не получается. А так, как это очень важно для Вас, Вы решаете написать записку Вашему стажеру Саше, чтобы он купил туфли. Машина Вас уже ждет, у Вас три минуты. Элементы системы целеполагания — откуда формируются цели? Стратегия - документ, фиксирующий долгосрочные приоритеты и цели развития Компании, и содержащий взаимосвязанный набор мероприятий и планов по их достижению.

Стратегия 2. Функциональный пакет — представляет собой набор целей по определенной функции, достижение которых обеспечивает реализацию функциональной стратегии.

Может включать набор целей по своей функции для категорий сотрудников А, В, С и D и по смежным функционалам для категорий персонала уровня B в УК, директоров дивизионов и первой линейки их подчиненных в дивизионах, включая начальников цехов. Дивизиональный пакет — представляет собой набор целей по производству и целей из других функциональных пакетов.

Дивизиональный пакет целей включает бланк целей Директора Дивизиона и декомпозицию его целей на первую линейку подчинения. Пример декомпозиции страт. Снижение количества повторных испытаний. Пример декомпозиции через функциональный пакет Обеспечение персоналом новых производств в размере Х тыс чел. Правила декомпозиции целей Декомпозиция Задача декомпозиции Навык декомпозиции Инструмент закрепления целей и соответствующих КПЭ за структурными элементами организации разного иерархического уровня как правило — за должностями, с верхнего уровня ответственности на нижний.

Соответствие ответственности реальным полномочиям, ресурсам и компетенциям Базовые правила декомпозиц ии 2. Сотрудникам поставленные цели понятны. Постановка целей в системе позволяет … 1. Определить стратегические цели Компании и ключевые показатели для каждой функции; 2. Декомпозировать стратегические цели от топ-менеджмента до уровня каждого сотрудника; 3. Сформировать у сотрудников четкое понимание индивидуальных целей и своей роли в реализации стратегии 12 На обсуждение 5 минут.

Подготовьте короткий доклад по своим принципам для других команд. На выступление — 5 минут. Постановка целей. Процесс постановки целей организован сверху-вниз: сперва утверждаются стратегические цели Компании цели верхнего уровня , затем цели функций и дивизионов функциональные и дивизиональные пакеты целей , далее индивидуальные цели. В том числе принцип применим и к организационной структуре: сначала осуществляется постановка целей руководителям, затем — их подчиненным; 2.

Все этапы процесса целеполагания должны выполняться вовремя; 3. Фокус на достижении результатов. Ориентация на достижение результатов а не просто исполнение действий и процедур , ведущих к достижению стратегических целей Компании; 4. Цели должны быть сформулированы в соответствии с критериями модели S. Персонификация ответственности.

У каждой цели есть ответственный за ее достижение; 12 Баланс ответственности. Ответственность сотрудника за набор целей сбалансирована с его полномочиями, компетенциями, и ресурсами необходимыми для достижения целей; 7.

Цели должны быть увязаны между собой по горизонтали достижение цели по процессу должно приводить к достижению цели по связанному процессу одного уровня и вертикали достижение всех и только всех целей нижнего уровня должно приводить к достижению цели более верхнего уровня , не должны дублировать и противоречить друг другу; 8.

Приоритезация целей. Обеспечение понимания каждым сотрудником уровня приоритетности каждой цели, вмененной ему в ответственность. Бланк целей может содержать не более 15 целей шт. Согласованное понимание Разные картины мира руководителя и сотрудника приводят к разному пониманию целей и результатов. Кто ответственен за сверку картинок восприятия целей? Согласованное понимание Инструмент проверки данного критерия в диалоге: Вопросы сотруднику: 1.

Расскажи как понял значение цели? Что конкретно будешь делать для выполнения цели? С чего начнешь? Создайте яркую и четкую картинку результата достижения цели! О чем нужно помнить руководителю при обсуждении целей с сотрудником: Проверка понимания сотрудником поставленной задачи то есть согласованное понимание руководителя и сотрудника Описание того, как будет проверяться достигнут ли результат или нет Перед тем как поставить цель — задуматься, насколько она может быть реализована данным конкретным сотрудником и насколько ее реализация будет для него интересной и амбициозной Актуальность цели и мотивированность сотрудника Наличие временных ограничений для каждой цели формулировка целей с сотрудником в режиме диалога сотрудник, вовлеченный в постановку целей, вовлечен в их выполнение 28 По истечении указанного срока задача считается просроченной и в списке задач Success Factors выделяется красным цветом.

Этапы проведения процесса Старт процесса Каждому сотруднику придет уведомление на эл. До этого сообщения никаких дополнительных действий предпринимать не нужно.

Более детальное описание этапов процесса представлено на следующем слайде По дополнительным вопросам обращаться к администраторам процесса, перечень администраторов процесса целеполагания доступен в Профиле сотрудника в SF. План график постановки пакетных целей до 22 октября 1. Постановочные встречи 1 до 09 ноября 2.

Актуализация пакетов целей до 19 ноября до 31 января 6. Согласование бланков С, D по БЕ 4. Согласование функциональных пакетов целей до 22 октября 4 до 14 декабря 1. На базе функциональных пакетов формируется дивизиональный свод целей УД и первая линейка подчинения ; 2. Обратная связь функциям по итогам согласования пакетов с дивизионами; 3. Вынесение спорных вопросов между Административным и Функциональным руководителям.

ДУЭ осуществляет метод. По результатам проводится информирование КУЭ о формировании пакетов или эскалация спорных вопросов. Запуск процесса постановки в Success Factors. Бланки постановки запущены в SF Бланки C, D по БЕ утверждены до Часть 2.

Роль руководителя при оценке сотрудника в рамках годового цикла

Оно явно снизилось. Чтобы понять, над чем поработать, чтобы улучшить ситуацию, гендиректор впервые предложил HR-директору провести оценку начальников отделов. Глава службы персонала составил перечень того, что нужно подготовить для оценки.

Категория: Менеджмент. Похожие презентации:.

Статьи Главная. Всероссийский совет директоров: как обеспечить рост бизнесу. Всероссийский Съезд руководителей частных образовательных организаций. Обучение сотрудников филиалов Московского Протезно-ортопедического предприятия России. Мы провели обучение по курсу повышения квалификации "Управление государственными и муниципальными закупками по ФЗ" и "Организация закупок по ФЗ" для сотрудников ти филиалов Протезно-ортопедического предприятия России!

Методика ТМ-аттестации

Актуальность исследования. В сознании большинства людей каждый человек обладает некоторым набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной бизнес-психологии распространен другой подход: здесь более важным считается не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания качествами, способностями, умениями и навыками, человек умел направить их на решение задач, стоящих перед компанией. И именно в этом контексте используются все современные способы оценки персонала. Одним из центральных понятий в бизнес-психологии используется понятие "компетенции" - умение, качество или способность человека, существенно влияющее на его эффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70х годов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценки персонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так, чтобы составить систему модель - то есть содержат именно те качества, умения, навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретной компании. Применение каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к сотруднику.

.

.

.

.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как анализировать результаты оценки персонала по методу 360 градусов

.

.

Профессиональная диагностика и оценка руководителя Дирекция по управлению персоналом и Дирекция по управлению связи по результатам оценки компетенций, а также навыки КПЭ) на подчиненных в случае, если у подчинённых есть в том числе методом ⁰ или

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 2
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Ефросинья

    Спасибо по больше таких совет .

  2. Евгений

    Бред! Фэйк просто фэйк

© 2018-2022 russiaflot.ru