Личные компетенции сотрудника безопасности

Скоро на этот адрес придет письмо. Подтвердите подписку, если всё в силе. Войдите , пожалуйста. Все сервисы Хабра.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Панельная дискуссия «Универсальные компетенции: чему и как учить в современном университете»

Содержание:

• Корпоративные компетенции ОАО «РЖД»
• Как развивать компетенции
• Ваш IP-адрес заблокирован.
• Компетенция (управление персоналом)

Корпоративные компетенции ОАО «РЖД»

Мы уже рассказывали о разработке модели компетенций, подробно обсуждали, что такое компетенции и зачем они нужны организации. В продолжение темы рассмотрим особенности корпоративной модели компетенций и необходимые предпосылки для обновления моделей, технологию оценки и развития сотрудников на основе компетенций.

Эффективная работа персонала компании достигается за счет уникальных индивидуальных качеств людей — их знаний, умений, опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности, инициативе и инновативности. Индивидуальные возможности проявляются по-разному — в зависимости от особенностей организации, в которой человек работает. Согласно определению компетенция — это демонстрируемое человеком поведение, способствующее успеху в достижении поставленных целей в конкретных условиях.

Каким же должно быть поведение, соответствующее ожиданиям компании? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов: вида бизнеса и условий, в которых действует компания, корпоративных ценностей и культуры, стиля управления и поставленных стратегических целей. Перечень и описание компетенций в каждой компании свои, уникальные.

Их нужно разрабатывать самостоятельно, с вовлечением в эту работу менеджеров и ключевых сотрудников. На следующем этапе выбираются ключевые компетенции для определенных категорий сотрудников. Каждая компания решает самостоятельно:. Принятые в компании принципы формирования набора компетенций для должности, а также полный перечень всех компетенций и описание каждой из них все в комплексе , собственно, и есть модель компетенций. Модель компетенций уникальна для каждой компании, она пересматривается, трансформируется, развивается и корректируется вместе с ее развитием, а в идеале — с опережением.

В настоящее время в жизненном цикле компании происходит переход от фазы развития бизнеса к фазе стабилизации. Кардинальные изменения условий ведения бизнеса влекут за собой изменения стратегических приоритетов компании, что, в свою очередь, отражается на корпоративных требованиях к деловому поведению сотрудников.

А значит, нам нужно обновлять компетенции. Какое же поведение сотрудников позволит компании достичь успеха в будущем? Прежняя модель отражала оптимальное поведение в соответствии со стратегией завоевания лидерства на бурно растущем рынке — понятно, что сейчас ее необходимо адаптировать с учетом новых рыночных условий и изменения наших приоритетов.

Для реализации проекта по обновлению компетенций было решено привлечь группу консультантов, имеющих опыт в разработке модели компетенций.

На практике принято определять компетенцию как комплекс характеристик качеств работника, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики способности, эмоциональные и волевые особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении. Условно компетенции можно разделить на две группы:. Для реализации эффективной системы управления персоналом наиболее важны компетенции второй группы.

Корпоративная модель компетенций описывает все составляющие желаемого поведения. Как же выявить требуемые компетенции? Как узнать, какое поведение сотрудников дает лучшие результаты для компании. Какие компетенции нужно сформировать для того, чтобы в будущем наши работники добились ожидаемых результатов?

Для этого важно выяснить, насколько отличается существующая корпоративная культура от желаемой целевой и получить экспертную оценку от топ-менеджеров, формирующих стратегию. Для исследования корпоративной культуры мы использовали методику называемую C-Sort. Сначала топ-менеджерам предлагается выбрать из списка атрибуты характеристики , описывающие, как сейчас принято работать в компании.

Затем из аналогичного списка они выбирают те атрибуты, которые подошли бы для описания идеальной, по их мнению, компании. Анализ ответов показывает, как должна измениться корпоративная культура. Например, топ-менеджеры считают, что необходимо создавать и развивать культуру, поддерживающую выражение альтернативных точек зрения. В то же время и формат, и содержательное наполнение модели компетенций должны были претерпеть радикальные изменения.

Опыт работы с предыдущей моделью показал: существуют определенные сложности в интерпретации описания компетенций — для менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, при проведении оценки по компетенциям руководители склонны завышать оценки уровня проявления компетенций у подчиненных. Это затрудняет дифференциацию действительно успешных сотрудников и тех, кто работает на среднем уровне, а также если оценка компетенций завышена осложняет выявление областей, важных для развития сотрудника.

Серьезное внимание следовало уделить и дифференциации компетенций сотрудников-исполнителей и сотрудников-управленцев. В прежней модели все компетенции были представлены в одном наборе, поэтому руководители, делегируя управленческие полномочия своим подчиненным, в качестве обязательного требования к должности зачастую указывали менеджерские компетенции, что приводило к ошибочным акцентам при подборе персонала и оценке успешности деятельности.

Разработанная нами новая модель компетенций перечень компетенций, отражающих ключевые характеристики поведения лучших сотрудников включает в себя следующие типы компетенций рис.

Разделение должностей по управленческим уровням и выделение функциональных групп сотрудников позволило сократить количество возможных сочетаний компетенций и более объективно оценить уровень компетенций работников, а, следовательно, более эффективно организовать их развитие.

Для каждой должности в компании были установлены целевые уровни проявления компетенций — описание организационного поведения, которое определено экспертами компании, как приводящее к лучшим результатам на данной должности. Новая модель компетенций описывает только положительные уровни — с нарастающей степенью проявления даже первый уровень содержит лишь положительные элементы проявления компетенции.

Компания решила: главная цель использования модели компетенций — развитие и поощрение продуктивного поведения, а не наказание негативных проявлений. Если сотрудник претендует на карьерный рост, он может самостоятельно изучить требования к более высокой должности. Изучая требования к поведению, сотрудник сам может определить приоритеты для своего развития.

Система периодической оценки персонала предполагает, что руководители регулярно оценивают каждого своего подчиненного и всем дают обратную связь, чтобы помочь людям понять, на каком уровне развития компетенций они находятся, и какие компетенции необходимо развивать в первую очередь.

Руководители постоянно наблюдают и сравнивают эти элементы поведения, оценивая результативность сотрудников. Для того чтобы выносить объективные суждения, руководитель должен понимать, каким будет завтрашний день в компании и какое поведение наших людей хотелось бы видеть через один-три года.

В проекте по обновлению компетенций принимали участие около 50 управленцев уровня начальников департаментов N-2 и начальников отделов N Для обсуждения компетенций группы руководителей формировались по функциональному принципу аналогично с выделением различных типов компетенций.

Описание менеджерских компетенций было прерогативой высшего руководства компании. В процессе совместного обсуждения и анализа реальных поведенческих примеров, а также предположений о требованиях завтрашнего дня, менеджерам удалось сформулировать описания компетенций, которые практически все приняли и согласовали. Немаловажным вопросом было обеспечение условий для быстрого внедрения обновленной модели компетенций.

Сотрудники должны были понять и принять ее, осознать необходимость последовательности в отношении требований к деловому поведению. Первоначально новые компетенции презентовали всем руководителям: им предложили выполнить ряд упражнений, помогающих проводить оценку по компетенциям.

Затем на внутреннем сайте компании разместили серию статей, в которых для всех сотрудников были представлены описания компетенций и инструкции по работе с ними. Важным элементом, облегчившим разъяснение и популяризацию новой модели компетенций, стали наглядные примеры, выполненные в виде иллюстраций комиксов , а также упражнения для самостоятельного изучения содержания компетенций.

С точки зрения консультантов, самым сложным оказался этап сбора информации. В то же время экспертам не всегда удавалось выделить и описать именно элементы поведения , которые особенно значимы для нового формата компетенций.

Часто предлагались общие определения компетенций, что усложняло их интерпретацию и затрудняло оценку реального поведения. Осложняло нашу работу и стремление экспертов объять необъятное. Уже после завершения процесса описания всех компетенций представители функциональных групп пытались выйти за рамки предложенного набора, расширить его.

Все компетенции казались им ключевыми. Приходилось убеждать: да, важны все, но ключевых должно быть несколько. В итоговом варианте для каждой должности осталось 10—11 компетенций включая четыре базовые. Непросто было определиться и с целевыми уровнями развития компетенций для различных должностей: как правило, менеджеры стремились завысить уровень требований. Схожие проблемы возникают при подборе персонала. Например, к уровню образования кандидата, как правило, предъявляют стандартное требование: необходимо высшее образование любое , вне зависимости от сложности выполняемой работы.

Команда эйчаров компании на простых реальных примерах объясняла менеджерам, почему нужно выбирать оптимальный уровень развития компетенций.

Второй целевой уровень. На первый взгляд, второй вариант кажется лучше. Но посмотрим, что получается на практике. На данный момент желательным для оператора Call Center поведением будет то, которое соответствует второму целевому уровню табл.

Станет ли успешной компания, если каждый оператор будет демонстрировать поведение в соответствии с третьим целевым уровнем компетенции? Возможно, подобный уровень сервиса окажется комфортным для клиента, но, скорее всего, повторные обращения и отвлечения для оказания дополнительных услуг не позволят специалистам Call Center своевременно обслужить многих абонентов. Услуги заказа такси — это другой бизнес. Рассмотрим аналогичный пример реагирования на потребности клиента специалиста по продажам для VIP-клиентов.

В этом случае приветствуется поведение в соответствии с требованиями более высокого целевого уровня, поскольку оно приведет к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов этой категории, что особенно важно для компании.

Моделирование ситуаций помогло менеджерам понять, насколько важно определить уровень проявления компетенции в соответствии с тем, как работник его демонстрирует в действии.

Проект по обновлению модели компетенций и годовая оценка сотрудников, в которой использовалась обновленная модель компетенций, завершены. На наш взгляд, обновленная модель лучше соответствует и устремлениям компании на данном этапе развития, и — что очень важно — она более понятна для сотрудников. Выполнение такой работы под силу команде, в которую входят как представители компании, так и опытные консультанты, владеющие необходимыми технологиями.

Привлечение внешних экспертов очень важно, потому что они привносят не только новые знания, но и современные методы работы, проверенные на опыте многих организаций. Главное — организовать творческую и эффективную работу команды. Специализирующиеся на проведении исследований консультанты помогут выбрать оптимальный для данной компании вариант, а внутренние специалисты управления персоналом — учесть нюансы взаимоотношений, обеспечить взаимодействие со всеми подразделениями.

Консультанты имеют большой опыт фасилитирования групповой работы, могут умело управлять дискуссиями, тонко подмечать высказывания практиков, содержащие чрезвычайно ценную информацию, но сформулированные недостаточно четко, и придавать им четкую форму.

Сегодня они являются внутренними консультантами по внедрению и сопровождению обновленной модели компетенций и связанных с ней инструментов. Новые компетенции — важнейший инструмент развития персонала, которому предстоит привести компанию к новым успехам. Каждая компания решает самостоятельно: Будет ли это единый набор компетенций для всех сотрудников либо различные перечни — для руководителей и для исполнителей?

Будет это разделение проводиться строго по функциональному признаку — или и по функциональному, и по иерархическому одновременно? Методология На практике принято определять компетенцию как комплекс характеристик качеств работника, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики способности, эмоциональные и волевые особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении.

Условно компетенции можно разделить на две группы: Компетенции первой группы ориентированы на специфические для каждой должности знания и навыки, необходимые для выполнения работы.

Например, знание иностранного языка, требований законодательства, умение работать с каким-либо программным продуктом. Эти знания дает академическое образование, специальное обучение и опыт работы в определенной сфере. Вторая группа компетенций — те, которые описывают, чем различаются подходы к работе просто хороших сотрудников и отличных. Например, установки по отношению к клиентам или способность быстро адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, способность принимать и ценить противоположную точку зрения.

При разработке модели компетенций работа ведется в трех направлениях: Поиск компетенций, характерных для поведения отличных сотрудников, — добивающихся выдающихся достижений best performers , показывающих лучшие результаты.

Компания уже успешна, поэтому важно понять, что именно необходимо сохранить. Определение того, какими компетенциями должны обладать сотрудники, чтобы создавать добавочную стоимость в будущем; разработка концепции новых компетенций, важных для долгосрочной стратегии компании.

Как развивать компетенции

Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу HR-tv. Что такое компетенции? В году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами.

Мы уже рассказывали о разработке модели компетенций, подробно обсуждали, что такое компетенции и зачем они нужны организации. В продолжение темы рассмотрим особенности корпоративной модели компетенций и необходимые предпосылки для обновления моделей, технологию оценки и развития сотрудников на основе компетенций. Эффективная работа персонала компании достигается за счет уникальных индивидуальных качеств людей — их знаний, умений, опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности, инициативе и инновативности. Индивидуальные возможности проявляются по-разному — в зависимости от особенностей организации, в которой человек работает. Согласно определению компетенция — это демонстрируемое человеком поведение, способствующее успеху в достижении поставленных целей в конкретных условиях.

Ваш IP-адрес заблокирован.

Свежий номер Архив Реклама Для планшетов. Внедрение новой технологии работы с персоналом должно поменять идеологию кадровой политики компании. Реально ли это? В современной практике управления оно имеет и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач. Компетентность Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания. Клиентоориентированность Ориентация на пользу для клиентов компании.

Компетенция (управление персоналом)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.